11. Cywilizacja Wiedzy w Gospodarce i Społeczeństwie

11.1 Od danych do informacji, wiedzy i mądrości
11.2. Organizacje uczące się - zarządzanie wiedzą
11.3 Reengineering i zarządzanie zmianą
11.4 Podsumowanie
Strona główna

 

W rozdziałach 1 i 2 przedstawiliśmy istotną rolę wiedzy i informacji we współczesnym świecie, dobie nowej cywilizacji wiedzy z panującym nowym paradygmatem systemowym lub lepiej holistycznym. W tym końcowym rozdziale postaramy sobie uprzytomnić zmianę tego sposobu myślenia poprzez pryzmat zmian w gospodarce i w społeczeństwie jakie mogą i czasami powinny zaistnieć.

11.1 Od danych do informacji, wiedzy i mądrości

Zacznijmy studiować zagadnienie od podstaw, zapytajmy co tworzy wiedzę, informację, i jaka jest miedzy nimi relacja. Rysunek 11.1 zaczerpnięty z Internetu [53] jest tu najlepszą odpowiedzią.

Rys. 11.1 Od informacji w bitach do mądrości [53].

Jak widać z rysunku można przejść (istnieje droga i relacja), od danych w bitach (czy też w megabajtach) do mądrości. Jednak nie jest to jednowymiarowa droga, bo aby ją przejść musi rosnąć ilość połączeń miedzy naszymi danymi i stopień naszego rozumienia. Tak więc od danych w bitach lub bajtach do informacji jeśli będziemy znać relacje miedzy nimi, od informacji jest droga do wiedzy jeśli zrozumiemy metazwiązki (paterns) jakie są miedzy informacjami, i wreszcie od wiedzy do mądrości - jeśli zrozumiemy zasady w jakich ustrukturyzowana jest wiedza. Patrząc jednak na rysunek nie powinniśmy wyciągnąć niewłaściwych wniosków, bo:

Oczywiście to przejście od danych do mądrości zintegrowanej w działaniu nie odbywa się samo lecz w procesie wypracowywania wiedzy, tak jak to przedstawia kolejny rysunek [50], z raportu firmy CTR dotyczącego zarządzaniem wiedzy.

Rys. 11.2 Cykl tworzenia i przetwarzania wiedzy (dwa rysunki) [50 r 4.5, 4.6]

Rysunki te są prawie samowyjaśniające, warto jedynie dodać, że przejście z jednego szczebla organizacji wiedzy na wyższy, zawsze łączy się z podaniem reguł (filtru) i/lub organizacji (agregacji). Z drugiej strony w przetwarzaniu wiedzy istotną rolę odgrywa człowiek, a w nim wiedza musi być wpierw zasymilowana wewnętrznie (zinternalizowana), po to by później mogła być poddana procesowi externalizacji i socjalizacji w procesie uczenia i nauczania, szeroko pojętego kształcenia siebie i innych w organizacji, i organizacji jako takiej, o czym właśnie niżej.

11.2. Organizacje uczące się - zarządzanie wiedzą

Uczenie się, zwłaszcza zespołu, dobrze wyjaśnić jest na podstawie uczenia jedno i dwupętlowego, które może dotyczyć pojedynczego członka grupy jak i całej organizacji. Rysunek 11.3 przedstawia tu zasadniczą ideę uczenia się jednopętlowego i dwupętlowego, które dopuszcza zmianę paradygmatu, np. od Kodeksu Postępowania Administracyjnego (KPA), do skrajnych reguł przeprowadzenia swego poglądu, jak np. cel uświęca środki, znaczy to że nie mamy żadnego zbioru reguł ułatwiającego postępowanie. Jest to sytuacja skrajna, mafijna lecz ilustrująca przedmiot rozważań.

Rys. 11.3 Jednopętlowe i dwupętlowe uczenie się ludzi i organizacji jako konieczność postępu w 21 wieku, [3 r 7.1, 7.2].

W społeczeństwach zorganizowanych musi istnieć zbiór reguł ostatecznych regulujących zachowanie się jednostek, organizacji, które każdemu przyniosą należny udział w postępie wg. jego wkładu w rozwój przedsiębiorstwa, czy też społeczeństwa. Zawsze jest to problem kryterium i szerokości patrzenia, czy też liczenia korzyści i strat.

Zatem już wiemy jak uczy się, lub powinien, pojedynczy osobnik lub lepiej pracownik, a jeszcze lepiej członek zespołu (team). Ale co jeszcze odróżnia, lub jest źródłem nowej jakości w organizacjach uczących się. Najlepiej to przedstawia P. Senge w swej najnowszej monografii [2] i w Internecie [68]. Organizacje uczące się to najnowszy trend zarządzania, gdzie nie tylko każdy z członków organizacji powiększa swe kwalifikacje, uczy się, ale jest w ciągłym strumieniu innowacji w przedsiębiorstwie, kładąc szczególny nacisk na pięć szczegółowych ‘właściwych’ technologii, jak niżej.

Te cechy charakterystyczne opisują istotę organizacji uczącej się, i tak jak w każdej organizacji nie rodzi ona się wielką, ale uczy się być wielką. Zespołowe uczenie bowiem jest procesem uzgadniania i doregulowania zespołu, dla uniknięcia marnotrawstwa energii i wypracowywania dodatkowej synergii, z tytułu współpracy, do takiego stanu że 2 + 2 Þ 5000 i więcej.

W uzyskaniu takich wyników niezwykłą rolę pełnią liderzy, zarówno lokalni liderzy jak i przywódcy całej organizacji. To od nich zaczyna się ferment niezadowolenia z zastanej sytuacji, to od nich zależy odkrycie dróg polepszenia sytuacji i ciągłego doskonalenia swych możliwości. Ukoronowaniem tego jest najnowsza metoda zarządzania, lub lepiej kuracji przedsiębiorstwa - reenginering.

11.3 Reengineering i zarządzanie zmianą

Jest niewiele koncepcji zarządzania wzbudzających tyle kontrowersji co reengineering, do tego metoda ta nie powstała w firmie konsultingowej lub ośrodku akademickim USA, lecz w firmach które były na skraju bankructwa (jak np. General Electric, Hewlet Packard, i inni) i miały szczęście znaleźć twórczych i konsekwentnych liderów. Po raz pierwszy metoda została opisana w monografii Hammer i Champy [69], a najpełniejszy jej obraz można znaleźć w ostatnio wydanej monografii [70]. W wielkim skrócie reengineering oparty jest na podejściu procesowym w opozycji do tradycyjnego podejścia funkcjonalnego, powstałego prawie dwa wieki temu. Dzięki radykalnemu przeprojektowaniu procesów zachodzących w przedsiębiorstwie można usprawnić zarówno procesy strategiczne, jak i procesy tworzące wartość dodaną. Jak wiadomo strategiczne procesy to takie, które najważniejsze są długofalowo, mają na oku realizację wizji i misji przedsiębiorstwa. Z kolei procesy tworzące wartość dodaną są siłą napędową, bowiem realizują potrzeby i oczekiwania klienta, za realizację których jest on skłonny zapłacić.

Sage [3] rozróżnia trzy typu reenginerringu; na poziomie produktu (product reengineering), na poziomie procesu lub linii produkcyjnej (process reengineering), i na poziomie zarządzania (system management reengineering). Reengineering wykorzystuje elementy innych technik zarządzania, łącznie z TQM i technologiami informatycznymi, reverse engineering i concurrent engineering, biorąc z nich to co najlepsze, przez co stwarza dużo większe możliwości osiągnięcia lepszych rezultatów

Podstawowe postulaty reengineeringu dotyczą następujących zagadnień [71]:

- efektywne przywództwo - popiera się kreatywność, przedsiębiorczość, ale zarazem odpowiedzialność; efektywny lider przewodzi i doradza;

- nastawienie na cele - procesy przedsiębiorstwa muszą być zorganizowane bardziej wokół wyników niż zadań;

- wrażliwość na potrzeby klientów - reengineering jest nastawiony na podnoszenie poziomu satysfakcji zarówno klienta "wewnętrznego", jak i "zewnętrznego" (ostatecznego użytkownika);

- ukierunkowanie na procesy - użytkownicy wyników procesu muszą uczestniczyć w jego wykonywaniu; zasada ta kreuje menedżera jako "właściciela" procesu i czyni go odpowiedzialnym za wyniki;

- koncentracja na działaniach tworzących wartość - działania nie powiększające wartości muszą być zidentyfikowane i wyeliminowane; wartość jest definiowana w kategoriach korzyści odczuwanych są przez klienta (zewnętrznego jak i wewnętrznego);

- rozmieszczenie zasobów przedsiębiorstwa - rozproszone terytorialnie zasoby należy taktować tak, jakby były zcentralizowane; minimalizuje się dzięki temu lokalną optymalizację zasobów na rzecz optymalizacji globalnej;

- równoległość działań - działania mają być prowadzone równolegle, aby w największym możliwym stopniu wykorzystać posiadane zasoby;

- unikanie zbędnych działań - np. informacja ma być uzyskana wyłącznie raz i u źródła, bez ogniw pośrednich;

- modułowość - decydenci muszą być umiejscowieni tam, gdzie praca jest wykonywana; bezpośrednią implikacją tej zasady jest kontrola wmontowana w procesy przedsiębiorstwa;

- zmiana paradygmatu - inżynierowie zarządzania nie mogą pozwalać na ograniczanie swojego myślenia; powinni stosować podejście "czystej kartki"; zmiana paradygmatu umożliwia bowiem przeprowadzenie fundamentalnych zmian;

- rozwój zasobów wiedzy oraz informacji i zarządzanie nimi - informacja i wiedza są traktowane jako zasoby, podobnie jak np. ludzie, maszyny, urządzenia; inwestycje w te obszary przyczyniają się do zdobywania przewagi konkurencyjnej.

Doskonałym uzupełnieniem tego skróconego opisu reengineeringu będą dwa kolejne rysunki zaczerpnięte od Sage’a [3] przedstawiające możliwych kandydatów do wdrożenia tej metody i zasadnicze fazy w tym procesie.

Rys. 11.4 Zasadnicze składniki organizacji jako kandydaci do reengineeringu [3 r 8.1]

Rys. 11.5 Zasadnicze fazy reengineeringu na poziomie produktu, procesu i systemu [3 r 8.6]

 

Wprowadzając reengineering wymieniliśmy wiele metod z których on czerpie szczegółowe procedury i dwie z nich, nie zostały jeszcze wyjaśnione; reverse engineering i concurent engineering. Reverse engineering to dosłownie inżynieria odwrotna, posiadając produkt (Pentium IIŽ, KałassznikowŽ) trzeba ( z różnych względów) odtworzyć proces. Natomiast concurrent engineering, to inżynieria współbieżna, prowadzenie w tym samym czasie projektowania, badań prototypowania, to co się da by zdążyć na czas, np. przed konkurencją. Doskonałą pomocą w tym może być dobrze rozwinięta CAE w połączeniu z szybkim prototypowaniem (rapid prototyping)

11.4 Podsumowanie

Kończąc ten ostatni rozdział merytoryczny traktujący o tym co przed nami; cywilizacji wiedzy, reengineeringu, warto przedstawić akcenty generalizujące i syntezyjące. W odniesieniu do zarządzania niech to będzie rysunek 12.6 zaczerpnięty z [63], a przedstawiający ideę dopasowania metody zarządzania do typu wieku organizacji, przedsiębiorstwa. Jak widać z rysunku w ostatnim kryzysie zastosowano reengineering i przedsiębiorstwo doskonale wyszło na prostą.

Rys. 11.6 Wzrost i dojrzewanie przedsiębiorstwa widziane przez pryzmat kryzysów i metod zarządzania właściwych na danym etapie rozwoju [63 r 1.3].

Wreszcie cywilizacja wiedzy winna korzystać z nowej dyscypliny zwanej ekologią wiedzy [72], skąd przytaczam 8 zasad ekologii wiedzy.

ZASADY EKOLOGII WIEDZY

  1. Myślenie generuje zmiany.
  2. Zdolność do zmian siebie i środowiska jest proporcjonalna do rozwoju wiedzy.
  3. Wiedza tworzy potrzebę samorozwoju (więcej wiedzy).
  4. Myślenie intelektualizuje człowieka.
  5. Być człowiekiem to znaczy zmierzać ku wyższym poziomom człowieczeństwa.
  6. Złożoność problemów psychologicznych jest proporcjonalna do poziomu i złożoności życia.
  7. Ilość i złożoność problemów jest proporcjonalna do poziomu wiedzy.
  8. Potrzeba specjalistów rozwiązujących problemy jest proporcjonalna do poziomu wiedzy.

Sądzę iż na zakończenie tego paragrafu warto przytoczyć hasło kluczowe zaczerpnięte z telewizji światowej CNN,

'YOU ARE , WHAT YOU KNOW' - Jesteś tym , co wiesz !

A na samo zakończenie rysunek podsumowujący zwięźle całość Inżynierii Systemów, o czym właśnie był niniejszy skrypt.

 

Rys. 11.7 Model koncepcyjny inżynierii systemów [3 r1.14]